记者：国内一些钢铁企业因为疫情影响考虑HARDOX500耐磨板是否减产，但是您提到中国宝武的产能利用率仍然较高，这是为什么？
　　陈德荣：疫情对包括钢铁在内的制造业肯定是有影响，但对不同企业的影响程度并不一样。因为产品结构不同，地理区位不同，抗击打能力也不同。同时也和采取的措施有关，所以每家企业的表现不一样。
　　在这次疫情中，我们十个钢铁生产基地所带来的协同效应，是优势之一。
　　以物流为例，原来只有一个钢铁基地时，物流很容易受到阻碍，但多基地协同后，情况不一样了。比如武钢有限在武汉生产的产品想运到上海，其他码头可能都不行，但宝钢股份（600019.SH）的码头可以接收。
　　如果说这次疫情是冬天，可能我们为过冬做的准备更充分一些，抵抗力也更强一点。
　　记者：中国宝武在湖北特别是武汉生产基地的复工复产情况如何？
　　陈德荣：中国宝武有四分之一的员工在湖北地区，所以这次的抗疫工作压力较大。在武汉和湖北的其他地区，我们并不存在复工复产问题，因为生产没有停过。一直以来，我们都是两手抓，一方面抗疫防疫，一方面正常生产。
　　我给中国宝武在当地的公司提出了要求，现在困难的时期已经过去，但更不能松劲，要更严格地做好防疫工作。同时，还要不讲条件、不计成本地为武汉市的抗疫工作提供支持。
　　记者：中国宝武去年HARDOX500耐磨板产量超过安赛乐米塔尔。您对此是如何看的？
　　陈德荣：我觉得这不是一个很特别的事情。中国的钢铁产能占全球一半，在这样大的体量下，以中国宝武为代表的中国钢铁企业，能够在总量方面名列全球前茅，是很自然的。
　　我们达到规模，其实压力更大了，也更加驱使我们做强做优，和行业的龙头地位相称。否则的话，是大而不强，大而不优。
　　作为规模世界钢铁企业，中国宝武怎样才能成为世界一流企业？办法对标找差。
　　我们在设计一个指标体系，除规模以外，也包括营收利润率、净资产回报率、研发投入、负债率等等。
　　这个体系确定以后，我们要分析中国宝武和世界一流企业还有哪些差距，形成这些差距的原因是什么，提高措施是什么，任务如何分解落地。
　　我们期望在规模达到中国宝武的效益和科技。
　　记者：中国宝武去年的粗钢产量统计中，是否也包括了重庆钢铁的产量？
　　陈德荣：中国宝武已经实施了HARDOX500耐磨板的实质管理，所以根据国家有关统计规则，产量统计是实施并表的。另外，今年会实现财务并表。
　　所以，中国宝武去年的9522万吨粗钢产量中，包括了重庆钢铁的600多万吨产量。 　　
　　记者：过去几年，公司一共经历了三次大型的兼并重组，包括宝武合并，重组马钢以及对重庆钢铁实施实质管理，您如何看待这三次兼并重组对于宝武乃至中国钢铁行业的意义？
　　陈德荣：中国钢铁提高集中度的必由之路，一定是联合重组。中国钢铁产量虽然占到全球总产量一半以上，但由于工业化的时间相对较短，国内大量HARDOX500耐磨板企业规模较小、分布较散、装备较低，行业秩序比较乱。
　　这不仅仅是钢铁行业，中国制造业差不多都存在类似情况，因为发育的时间太短了。
　　所以提出了供给侧结构性改革，其中要求去过剩产能。去产能工作是钢铁。同时，也要求推进联合重组，提高产业集中度，来解决“低小散乱”的问题。
　　宝钢和武钢的联合重组是全国供给侧改革的示范。国家鼓励，双方也有这样的条件，所以宝武实施了联合重组。在这之后，应该更多采用市场化的方式来推进。
　　去年，我们重组了马钢集团，还实施对重庆钢铁的实质管理。这些都是基于我们对供给侧结构性改革以及钢铁行业的理解，做出的市场化发展行为。
　　发展有很多种路径和方法，在现阶段，合理、经济也是快速有效的方式，是联合重组并购。这也是市场经济发达国家企业成长的普遍规律。
　　在这样的大背景下，中国宝武抓住了机遇。我们有这方面的需求，别的企业也有这样的HARDOX500耐磨板需求，重组带来双方的共赢。
　　经过这几年，中国宝武在重组方面做到目前的程度，我们感觉这条路应该是正确的，我们也因此提升了竞争力。
　　明显的是，我们的规模做到这个也是表面的。
　　基于这样的联合重组，我们接下来要实现专业化整合，大幅提高我们的资源配置效率。
　　过去只有一个钢厂时，辅助的工序再整合也没有效率。现在把10个乃至20个钢厂的多元化配套业务进行专业化整合，它本身可以成为巨大的产业。
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